Ma come è possibile che un operaio esperto metta le mani nude su apparati in tensione? Come è possibile che un anestesista confonda adrenalina e atropina? Come è possibile che un controllore di volo non si accorga di aver messo due aerei in rotta di collisione? Queste tre storie sono (quasi) inventate, ma sono realistiche. Sono solo tre di migliaia di situazioni che ogni giorno si verificano nei luoghi di lavoro. L'enormità degli esiti ci porta a pensare che queste persone abbiano agito in modo scriteriato. Di fronte a questi incidenti la mente umana resta sgomenta e lo stupore lascia spazio solo al biasimo. Ecco perché è difficile analizzare questi eventi: la nostra mente non è preparata a gestire informazioni di questa portata. Abbiamo creato sistemi socio-tecnici complessi, ma il nostro cervello è lo stesso di chi dipingeva bufali nelle caverne e scopriva che il fuoco brucia.

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Ma come hanno potuto?

Era una giornata di grande carico di lavoro, gli operai entrarono in cabina elettrica in cerca del guasto, mentre gli utenti della zona protestavano per il disservizio. Il preposto cercò di individuare il guasto il più velocemente possibile, intervenne sui dispositivi senza le adeguate protezioni, non rispettando le procedure. Innescò un arco elettrico che lo uccise sul colpo.

L’anestesista era immerso nei suoi pensieri durante l’operazione, tutto era nella norma mentre il chirurgo procedeva con l’intervento. La routine gli permetteva di dedicare i suoi pensieri a impegni accademici e professionali ben più pressanti. Poi qualcosa di inatteso accadde, il cuore del paziente andò in aritmia, l’anestesista abbandonò i suoi pensieri e somministrò per errore una fiala di adrenalina anziché atropina. Il paziente morì per arresto cardiaco.

Il controllore di volo era in turno di notte, tutto era normale. Il collega si allontanò per riposare e il controllore lavorò su due schermi, come spesso accadeva in quella torre. Quella sera però erano in corso lavori di manutenzione dei radar e gli strumenti erano rallentati, i sistemi di allarme rispondevano con ritardo. Intanto il traffico aereo aumentava, il controllore cercò allora di coordinarsi tra i due schermi ma così facendo perse il contatto con due aerei che erano in rotta di collisione, diede loro indicazioni sbagliate che li portarono a scontrarsi in volo, provocando la morte di centinaia di persone.

Ma come hanno potuto? (1)

Ma come è possibile che un operaio esperto metta le mani nude su apparati in tensione? Come è possibile che un anestesista confonda adrenalina e atropina? Come è possibile che un controllore di volo non si accorga di aver messo due aerei in rotta di collisione?

Queste tre storie sono (quasi) inventate, ma sono realistiche. Sono solo tre di migliaia di situazioni che ogni giorno si verificano nei luoghi di lavoro. L’enormità degli esiti ci porta a pensare che queste persone abbiano agito in modo scriteriato. Di fronte a questi incidenti la mente umana resta sgomenta e lo stupore lascia spazio solo al biasimo. Ecco perché è difficile analizzare questi eventi: la nostra mente non è preparata a gestire informazioni di questa portata.

Abbiamo creato sistemi socio-tecnici complessi, ma il nostro cervello è lo stesso di chi dipingeva bufali nelle caverne e scopriva che il fuoco brucia. La mente è naturalmente predisposta a trattare eventi come quelli descritti sopra mettendo in atto meccanismi che se risultavano funzionali per accendere un fuoco, forse non lo sono più per gestire un sistema complesso. Bisogna cambiare occhiali, aprire la mente alla dimensione della complessità. Il rischio è quello di continuare a leggere gli eventi nei sistemi socio-tecnici odierni con gli stessi strumenti concettuali che si sono rivelati funzionali in passato. E allora, si sarebbe portati a pensare che, come una piccola fiamma brucia poco, e un grande incendio devasta foreste immense, allo stesso modo un grave incidente sarà procurato da azioni scellerate, un piccolo incidente sarà effetto di piccole distrazioni.

Non è così. Questo ragionamento fallace si chiama simmetry bias, perché non è affatto vero che nei sistemi complessi effetti devastanti siano prodotti da grandi cause. L’effetto farfalla, tanto citato dai teorici della complessità, ci ricorda che basta un battito d'ali, un piccolo evento nel qui ed ora, per innescare reazioni imprevedibili con effetti enormi in altri tempi e altri luoghi. Basta una piccola distrazione e un anestesista di fama scambia adrenalina con atropina. L'errore cognitivo è piccolo, il suo effetto è mortale.

Altro errore: se la fiamma brucia la capanna, accendere il fuoco è stato pericoloso, ma se la fiamma scalda l'ambiente e cuoce i cibi, il fuoco è un'invenzione rivoluzionaria. Allo stesso modo, se il tecnico della compagnia elettrica lavora con tale efficienza da risolvere il problema in fretta, sarà lodevole la sua solerzia per evitare disservizi all’utenza, ma se quella stessa fretta lo porta ad agire su parti in tensione e folgorarsi, quei comportamenti saranno visti come azzardati e irresponsabili.

Questo ragionamento fallace è chiamato outcome bias, perché vincola il giudizio di gravità delle azioni alla gravità dei risultati: se la fretta porta a un lavoro veloce, è cosa buona, se porta ad infortuni, è negativa e pericolosa. Non è così, perché i comportamenti vanno valutati in base alla loro rischiosità, indipendentemente dall’esito contingente. Il fatto che a volte vada a finire bene, pur avendo corso rischi, non significa che andrà sempre così.

Infine: è ovvio che se metto la mano sul fuoco allora mi brucio, così come era ovvio che il controllore, in quelle condizioni di lavoro, da solo e con radar rallentati, non avrebbe notato gli aerei in rotta di collisione. Questo è il terzo e forse più grave errore cognitivo che si può fare ragionando di comportamenti poco sicuri, si chiama hindsight bias, il senno di poi che rende ovvi gli eventi, ma solo dopo che sono accaduti. Ecco che a posteriori saremo pronti a giudicare come aberranti i comportamenti insicuri, perché noi sappiamo che hanno portato all'incidente, ma l’incidente è un fatto probabilistico e l’operatore non aveva la certezza degli esiti. Non è come il fuoco, che ogni volta che lo tocchiamo ci brucia la mano. Quante volte il controllore avrà gestito da solo due schermi, e tutto è andato bene?

Rasmussen, uno dei padri dell'ergonomia cognitiva, disse che lo stupore che noi proviamo quando ci chiediamo "ma come hanno potuto?" non è misura della scelleratezza delle azioni incriminate, ma riflette la nostra lontananza da ciò che realmente pensavano gli operatori. Qui sta il problema: quando si trattava di gestire il fuoco, questi stili di pensiero erano funzionali, ma se dobbiamo gestire sistemi socio-tecnici complessi, siamo obbligati a cambiare impostazione mentale, pur contro le nostre naturali predisposizioni. Se continueremo ad adottare questi atteggiamenti, useremo vecchie strategie per nuovi tipi di problemi e saremo destinati al fallimento: sarebbe come mettere i fratelli Wright a pilotare un Airbus…

Ecco quindi che tali atteggiamenti alimentano la cosiddetta blame culture, la visione personalistica degli incidenti, dove si cerca il colpevole, la mela marcia, con l'illusione/speranza che rimuovendo o punendo il "cattivo" il sistema resti sano, e che gli altri membri del sistema siano quindi i buoni, a rischio di essere corrotti dall’elemento deviante. La blame culture porta gli operatori a chiudersi, a proteggersi, a sviluppare cinismo, disfattismo, egoismo, a perdere il senso del loro lavoro, a sviluppare impotenza. In un sistema colpevolizzante, si genera la micidiale equazione "io ho sbagliato = io sono sbagliato", cioè si passa dal comportamento alla persona.

Nessuno sarà disposto a parlare dei propri errori, se questi saranno usati per screditare la persona nella sua globalità. Se l'operaio, l’anestesista e il controllore di volo potessero parlare, condividere le proprie esperienze con i colleghi, parlare dei propri errori, farebbero più sicurezza per sé e per gli altri. Perché è certo che i tre protagonisti delle storie, già altre volte prima dell'incidente avevano messo in atto gli stessi comportamenti e tramite il confronto con altre esperienze avrebbero potuto capire i fattori di rischio, agire in modo proattivo.

Questa è una cultura "giusta", dove le persone si fidano dei colleghi, dove c'è valorizzazione delle reciproche competenze, dove se accade un incidente non ci si chiede "chi è stato", ma "quali difese hanno fallito" e soprattutto "come possiamo fare per evitare che accada di nuovo". In una cultura giusta gli errori sono informazione utile per creare apprendimento, sono la base per lo sviluppo e la sicurezza. Questo non significa evitare le sanzioni dovute a violazioni, perché se un operatore viola delle procedure di sicurezza potrà anche essere punito. Ma non ci si illuda che basti la sanzione per evitare che il comportamento accada di nuovo e, soprattutto, che aumenti la sicurezza del sistema.

Potrebbe accadere che il comportamento punito in modo esemplare non sia ripetuto né dalla persona né dai colleghi, ma non è detto che questa cautela si estenda ad altri comportamenti non sicuri e violazioni. Per eliminare le violazioni servirebbe quindi una costante punizione di tutti i comportamenti devianti, in ottica comportamentista e riduzionista. È molto più produttivo sviluppare una cultura della sicurezza di tipo endogeno, che porti le persone a credere nella sicurezza come parte integrante del lavoro, e non come un rallentamento, un vincolo normativo, un comportamento messo in atto per evitare sanzioni, perché si è sotto controllo.

La sanzione deve quindi essere accompagnata da strategie per capire le ragioni del comportamento deviante, senza giudicare, ma solo per bisogno di capire perché, per quell’operatore, era sensato agire in quel modo, violando le procedure. Occorre dare valore e fiducia agli operatori, farli sentire più attivi contributori per la sicurezza. Ma finché la sicurezza sarà vissuta dagli stessi preposti e ispettori come un vincolo, un setaccio con cui scremare i "buoni" dai "cattivi", un binario entro cui stare per evitare conseguenze penali, una paranoica applicazione di regole per limitare la scelleratezza umana, continueremo il nostro volo sull’Airbus pilotato dai due fratelli inventori.

(1) Una versione preliminare di questo articolo è stata pubblicata sulla rivista Ergon,www.hirelia.it

Adottare gli occhiali giusti per vedere i segnali deboli

Abbiamo detto che i sistemi socio-tecnici complessi seguono dinamiche e hanno proprietà che non sono gestibili con modelli mentali "primitivi". Ma quali sono queste proprietà? Prima di tutto sono composti da diversi livelli, sono stratificati e le interazioni all’interno dei livelli e tra livelli diversi sono molteplici e a volte imprevedibili. Ciò che vede un livello (ad esempio, il management), potrebbe non essere visto, conosciuto, dai livelli inferiori (gli operativi), e viceversa. Spesso c'è differenza tra il lavoro per come viene pensato e progettato a un livello e il lavoro per come viene effettivamente svolto a un altro livello.

Spesso chi pianifica le procedure non coglie tutti gli effetti di tali regole, non sa come e quanto saranno applicate, né se siano realmente applicabili. Anche le procedure per la sicurezza, se pensate lontano dal lavoro effettivo, sono controproducenti e rischiose. Eccoci quindi alla seconda proprietà dei sistemi complessi: l'imprevedibilità degli effetti dovuti a interazioni tra elementi interni ed esterni. Se le procedure bastassero ad esaurire la gamma di possibili situazioni che si possono generare durante il lavoro, basterebbe rinforzare un apprendimento meccanico o, anche meglio, sostituire le persone con delle macchine. Ma pochi di noi volerebbero su un aereo condotto dal solo pilota automatico perché, per quanto fallibile, l'essere umano sa gestire l'inatteso. E l'imprevedibilità è frequente nei sistemi complessi.

]]>Tue, 03 Apr 2012 18:27:06 +0200Pubblicato in: Cultural Industries, In Evidenza

ANNACHIARA SCAPOLAN, DARIO VIONI and FABRIZIO MONTANARI
UIVERSITY of MODENA and REGGIO EMILIA

In the Part One of this paper we investigated which values organizations state on their official websites when they describe themselves to potential applicants and the values they claim to look for in people to hire and to pursue through their HRM policies. According to the theory of P-O fit, this second part of the paper aims at answering to the following question: is there a consistency between the values communicated in the web section "About us" and those ones communicated in the web section "Job and career"?

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]]>Tue, 20 Mar 2012 19:46:43 +0100Pubblicato in: Cultural Industries, In Evidenza

ANNACHIARA SCAPOLAN, DARIO VIONI & FABRIZIO MONTANARI
UNIVERSITY of MODENA and REGGIO EMILIA

Several studies showed that an high correspondence between an organization’s culture profile and its employees’ values (P-O fit) yields several benefits in terms of job satisfaction, commitment, job performance, and turnover. Thus, P-O fit has lately inspired companies’ employer branding policies aiming at attracting only applicants who have personal features consistent with the organizational culture. However, there is a lack in the literature on P-O fit of studies that address the issue of how P-O fit is pursued in the preliminary phases of the recruitment process. This paper aims to fill this gap trying to answer to three explorative questions: which values do organizations state on their official websites when they describe themselves to potential applicants? Which values do they claim to look for in people to hire and to pursue through their HRM policies? Is there a consistency between these two sets of values?

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Theoretical Background

The person-organization fit (P-O fit) is defined as the similarity between an individual’s personality and values and an organization’s culture and core values (supplementary P-O fit), or as the compatibility between the needs and expectations of an individual and an organization’s attributes (complementary P-O fit) (Kristof-Brown et al. 2005). In the empirical research, P-O fit has been measured in terms of coherence between the set of values that characterize the employees and the set of values that describe the employer (Kristof-Brown et al. 2005; Morley 2007; O’Really et al. 1991). Several studies pointed out that a strong P-O fit leads to higher levels of organizational commitment, job satisfaction, and job performance and it reduces the intention to leave and turnover (e.g. Meglino et al. 1989; O’Reilly et al. 1991; Lauver e Kristof-Brown 2001; Kristof-Brown et al. 2005; van Vuuren et al. 2007).

The P-O fit produces not only post-entry benefits but also positive pre-entry effects. Indeed, since on the one hand, people seek jobs in organizations where they perceive there could be a good fit with their values and believes, and, on the other hand, organizations hire job-seekers who present characteristics more consistent with their culture and values (Schneider 2001), P-O fit affects both an organization’s attractiveness (Judge & Cable 1997; Turban & Keon 1993; Turban et al. 2001) and a and applicants’ selection. Accordingly, recent studies on employer branding (e.g. Berthon et al. 2005; Moroko & Uncles 2008) stressed how important is promoting an organization’s core values and the values pursed in the people to hire and through the HRM policies, transmitting the coherence between these two sets of values.
Consistently, companies websites are increasingly used not only to advertise job opportunities and to collect applications (Cappelli 2001; Williamson et al. 2010)., but also to communicate the company’s values (typically in the section "About us") and the values pursued in the people to hire and through the HRM policies (in the section called "Join us" or "Job and career"), offering implicitly to job seekers the opportunity to compare these two different sets of values.

Nevertheless, the empirical research on whether and how this coherence is communicated is still limited.
Therefore this paper seeks to improve the existent literature on P-O fit in three ways: 1) analyzing which values the organizations state in their website in order to describe themselves to job seeker; 2) examining which values in their website organizations claim to pursue in people to hire and through HRM polices; 3) evaluating if there is a correspondence between the values used to describe the organization and the values pursued in the human resources management.
In particular, Part One of this paper aims at discussing the above mentioned points 1) and 2); the Part Two is discussing the point 3).

The explorative analysis: methodology

In order to answer our research questions, we carried out an analysis on the websites of the organizations included in the ‘Best Place to Work Italia’ lists from 2006 to 2010. In particular, we examined the texts of the web sections which on the one hand describe the mission, the vision and the culture of the company (typically "About us"), and on the other hand report the values that are looked for in people to hire and are pursued through the HRM policies (typically "Job and careers"). All texts included in the analysis ("corpus") consist of 107,457 words. We performed the analysis of the "corpus" using the software T-LAB, which allowed us to do text mining, text mapping and content analysis operations, both in the whole corpus and in its properly identified sections (i.e. the twi "sub-corpus" "About us" adn "Job and careers").

]]>Thu, 08 Mar 2012 17:27:08 +0100Pubblicato in: Editoriale, Primo Piano

di ANTONIO STEFANO CARIA
UNIVERSITY OF OXFORD

Disoccupazione in crescita, poca dinamicità e partecipazione, scarsi aumenti di produttività: la lista dei problemi del mercato del lavoro italiano è lunga. Una situazione aggravate dal sistema di protezione del lavoro squilibrato e duale che si è venuto a creare attraverso interventi legislativi poco riusciti. Una riforma è urgente e la proposta che riscuote sempre più consensi è quella del contratto unico. In questo articolo spiego perchè questa soluzione potrebbe rivelarsi vantaggiosa da molti punti di vista. Ma mi chiedo anche se una soluzione puramente "contrattuale" sarà sufficiente per rilanciare un modello di rapporto impresa-dipendente cooperativo e socialmente efficiente.

]]>Wed, 22 Feb 2012 19:41:21 +0100Pubblicato in: Editoriale, Primo Piano

Un sistema complesso non può avere incidenti "semplici", cioè dovuti a un solo fattore. Se si vuole fare sicurezza si deve essere capaci di vedere oltre il comportamento dell'operatore e andare a indagare sulle condizioni che hanno favorito il disastro. Il comportamento di Schettino è stato il detonatore, ma l'esplosivo stava dietro, nell'organizzazione.

Leggi qui l'articolo in Pdf

]]>Mon, 06 Feb 2012 08:30:25 +0100Pubblicato in: Cultural Industries, In Evidenza

DI CIRO D'URSO
SENATO DELLA REPUBBLICA

Pianificazione, attuazione, misurazione, valutazione, benchmarking: la gestione strategica nelle organizzazioni pubbliche sta assumendo sempre di più un ruolo fondamentale per il raggiungimento degli obiettivi programmatici dell'amministrazione, allineandosi al valore riconosciuto da tempo nelle realtà private. Un sistema di controllo organizzativo che possa dirsi maturo non può prescindere da un modello formalizzato per l'implementazione delle attività di valutazione e incentivazione dei dipendenti.

]]>Mon, 30 Jan 2012 19:31:42 +0100Pubblicato in: In Evidenza, Interviste

di ALBERTO MAESTRI
NINJA MARKETING e REDAZIONE TICONZERO.info

Ultima uscita del format Ticonzero dedicato ai cambiamenti sul mercato del lavoro e alle opportunità di business portate dalle nuove tecnologie. Questa volta l'attenzione è rivolta all'approccio aziendale al Social Web attraverso le parole di Stefano Schiavo, Manager LAGO e Partner Sharazad.

]]>Mon, 16 Jan 2012 16:24:32 +0100Pubblicato in: In Evidenza, Interviste

di ALBERTO MAESTRI
NINJA MARKETING E REDAZIONE DI TICONZERO.INFO

Quarto articolo-intervista ai professionisti interessati alle innovazioni portate dal Web 2.0, alle nuove professioni e agli orizzonti aperti dal mercato digitale. Questa volta l’intervistato è Nereo Sciutto, fondatore e presidente di Webranking.

Quattro domande a Nereo Sciutt]]>Sun, 15 Jan 2012 19:28:30 +0100Pubblicato in: In Evidenza, Manager, Primo Piano

l 2012 appena iniziato si presenta all'insegna di alcune parole chiave che si rincorrono nei media e intorno a noi: CRISI, CAMBIAMENTO, DIVERSITA', PARI OPPORTUNITA', DONNE.

Sono parole vecchie che si ritrovano nella descrizione di scenari nuovi: dall'analisi delle dinamiche della CRISI economica planetaria che suggerisce la necessità di un CAMBIAMENTO radicale nello stile di vita e nei mod]]>Mon, 09 Jan 2012 22:41:57 +0100Pubblicato in: In Evidenza, Interviste

Per la terza uscita del format Ticonzero dedicato ai cambiamenti sul mercato del lavoro e alle opportunità di business aperte dalle nuove tecnologie 2.0 abbiamo intervistato Maurizio Ferraris di BEWE, per discutere il rapporto tra aziende e social media e i trend di sviluppo futuro del marketing digitale.

Quattro domande a Maurizio Ferraris
(BEWE – Beyond the Web)

Prosegue la serie di articoli-intervista ai professionisti del settore digitale interessati ai cambiamenti portati dal Web 2.0.
In questa terza uscita abbiamo intervistato Maurizio Ferraris, co-fondatore e CEO di BEWE – Beyond the Web, web agency che supporta le aziende a costruire strategie di social media marketing rendendole parte integrante del successo del brand.
Dopo aver compreso i cambiamenti portati dal web partecipativo sul mercato del lavoro e aver esplorato le potenzialità delle applicazioni mobile, questa volta l’interesse è rivolto alle nuove forme di marketing digitale e comunicazione innovativa.

Quali sono i dati relativi alla diffusione e all’utilizzo dei social media per il business delle imprese?

Stiamo vivendo un periodo molto interessante e stimolante per la comunicazione e il marketing d’impresa, caratterizzato da un complesso e totale cambiamento di prospettive.

Come sottolineato anche al recente IAB Forum 2011, se da una parte i paradigmi classici parlavano di consumatore/cliente, processi top-down da azienda a target e possesso delle competenze tecnologiche, oggi si parla di co-creazione, approcci bottom-up e sideways e possesso collettivo delle informazioni.

Il cambio di paradigma ha inizialmente trovato impreparate le aziende, che si stanno poco a poco dotando delle competenze, delle metodologie e degli strumenti indispensabili per orientare, animare e partecipare alle nuove ‘forme collettive’ di implementazione e organizzazione del marketing strategico (quali prodotti per quali mercati?), operativo (pensiamo alle campagne e alle iniziative promozionali), alle attività post-vendita (assistenza, consulenza, etc.) e alla comunicazione 2.0.
Prendendo sempre come spunto i dati dell’Interactive Advertising Bureau (IAB), il panel di realtà contattate per le rilevazioni rivelano come il 68% del campione sia soddisfatto delle campagne sviluppate sui social media, con obiettivi legati per lo più all’aumento della brand awareness ed alla raccolta di informazioni. Questo porta circa la metà (44%) a sostenere che l’utilizzo dei social media sia strategico per la stessa azienda e il suo sviluppo.

E’ possibile affermare che le aziende cominciano a riconoscere il valore dei social media?

Sempre secondo le statistiche aggiornate IAB, tra il 68% del campione soddisfatto delle azioni sui social solo il 27% afferma di aver basato e/o misurato gli effetti con strumenti di monitoring e ascolto.

Le due prospettive aprono altrettanti scenari importanti, che riassumono bene la situazione attuale: se da un lato è sempre più importante per un’azienda o un brand posizionarsi e avviare progetti sul Web 2.0, d’altra parte c’è ancora tanto da fare in merito alla comprensione effettiva delle metriche di analisi delle performance, che con l’incremento della competizione diventeranno invece di importanza critica.

In generale, i dati riportati da Blogmeter confermano che sono soprattutto le realtà più grandi e strutturate ad aver cominciato a investire su questi nuovi canali, partendo da cifre basse rispetto all’advertising tradizionale. Le PMI, che in Italia rappresentano la quasi totalità del tessuto economico nazionale, non sono riuscite ad avvicinarsi ai social media in maniera professionale ma si sono limitate il più delle volte a trasferire la propria esperienza di utenti privati sulle pagine aziendali. E’ quindi anche a questo bacino di imprese che vanno orientati sforzi, modelli e strumenti semplificati, mutuati dai progetti più ampli e complessi strutturati con le grandi aziende, nell’obiettivo di sensibilizzarle e accelerare il loro processo di sviluppo anche grazie al Web 2.0.

Uno sguardo al mercato del lavoro: quali sono le competenze indispensabili per lavorare nel settore?

Sempre i dati IAB riportano come il 29% del panel contattato dichiara di ritenere critiche le competenze, percepite come una delle barriere principali per gestire e implementare azioni e strategie di successo sui social media. Per chi vuole intraprendere una carriera nel social media marketing e nella comunicazione digitale è molto importante il mix di competenze, non tanto una singola capacità/conoscenza. Per gestire un progetto complesso bisogna saper fare consulenza strategica (modelli, benchmark, analisi, etc.), avere conoscenza dei diversi canali (non solo Facebook) e del loro funzionamento come target e funzionalità, avere le capacità di impostare e gestire un dominio di monitoraggio, di redigere un piano editoriale e di integrarne i contenuti con gli altri canali social attivati, riuscire ad approfittare delle opportunità offerte dal mercato mobile, etc.
]]>Tue, 27 Dec 2011 16:04:30 +0100Pubblicato in: In Evidenza, Interviste

Dopo il contributo introduttivo della Prof.ssa Annachiara Scapolan, continua il format Ticonzero dedicato ai cambiamenti sul mercato del lavoro e alle opportunità di business aperte dalle nuove tecnologie 2.0: in questo secondo articolo intervistiamo Orazio Spoto e Gionata Pistoni di Mobiquity (Industree Group), per alcune riflessioni sul settore mobile.
]]>Tue, 20 Dec 2011 23:10:06 +0100Pubblicato in: In Evidenza, Organisation

di ALBERTO MAESTRI
NINJA MARKETING e REDAZIONE di TICONZERO

Inauguriamo con questo articolo una serie di brevi interviste a professionisti e docenti interessati ai cambiamenti portati dal Web 2.0, alle nuove professioni e agli orizzonti aperti dal mercato digitale. La prima intervista sarà alla Prof.ssa Annachiara Scapolan, ricercatrice presso l'Università di Modena e Reggio Emilia e redattrice di ticonzero.info

Secondo analisi e proiezioni, social media e mobile rappresentano due trend tra i più interessanti per lo sviluppo futuro e il successo di aziende e organizzazioni, aprendo scenari di sicuro interesse.
Per comprendere e analizzare in profondità il nuovo contesto nelle sue differenti prospettive, inauguriamo con questo articolo una serie di brevi interviste a professionisti e docenti interessati ai cambiamenti portati dal Web 2.0, alle nuove professioni e agli orizzonti aperti dal mercato digitale.

Quattro domande alla Prof.ssa Annachiara Scapolan
(Università degli Studi di Modena e Reggio Emilia)

Quali sono i cambiamenti portati dal Web 2.0 sul mercato del lavoro? In che modo aziende e job hunter possono utilizzare le nuove piattaforme per rafforzare e promuovere il proprio brand? Per rispondere alle questioni, in questo primo articolo abbiamo intervistato la Prof.ssa Annachiara Scapolan, docente di Organizzazione Aziendale e People Management presso l'Università di Modena e Reggio Emilia.

Quali sono oggi le competenze maggiormente richieste dalle aziende?

In generale sono due le principali tipologie di competenze che interessano le aziende: da un lato sono molto importanti quelle tecnico-professionali, chiamate così proprio perché riferite a uno specifico ambito disciplinare e professionale. Tali competenze sono generalmente apprese attraverso il percorso formativo personale off the job anche se alcune di esse, le competenze empiriche, sono il risultato dell’esperienza sul campo e di un processo di learning by doing. Vanno poi ricordate le meta-competenze, le conoscenze e la percezione che una persona ha del proprio sapere. Le aziende apprezzano i candidati consapevoli del bagaglio teorico ed empirico in loro possesso, che sappiano riconoscere il potenziale da poter portare all’interno dell’organizzazione e, allo stesso tempo, i limiti su cui dover migliorare.

Una seconda tipologia è costituita invece dalle competenze comportamentali: le imprese apprezzano persone dotate della giusta motivazione, che le spinge ad agire. Qui rientrano anche tratti di personalità come la capacità di gestire lo stress, caratteristiche permanenti e che non si manifestano solo sul posto di lavoro. Sono competenze comportamentali anche l’autostima, l’immagine che una persona ha di sè in relazione con gli altri e le skill o abilità, capacità della persona di mettere in atto comportamenti finalizzati a raggiungere un obiettivo. Le skill si differenziano poi in capacità realizzative (per esempio la capacità d’iniziativa), analitiche (come l’abilità ad usare la tecnologia e/o metodi quantitativi), percettive (saper raccogliere e analizzare informazioni) e interpersonali (come la leadership e l’ascolto).

Non è comunque semplice riuscire a comprendere quali siano le tipologie di competenze specifiche più ricercate e strategiche per le organizzazioni. In un recente articolo di Ticonzero venivano riportate alcune prospettive secondo cui, in questo tempo di crisi, imprenditori e manager sembrano dare priorità alle competenze hard, legate al job; il saper fare sarebbe più importante del saper essere. D'altra parte, nell'attuale situazione di crisi sta diventando anche molto importante la figura del lavoratore temporaneo, che deve essere capace di rendersi subito operativo e ambientarsi al contesto: diventano fondamentali competenze più soft come il saper lavorare a un progetto o per obiettivi, la capacità di ascolto, di ragionamento e la flessibilità.

Quali sono i principali cambiamenti che i social media hanno portato nella ricerca del lavoro e nella gestione del proprio 'personal branding'?

I social media, internet e il Web 2.0 si stanno rivelando strumenti molto interessanti e che influenzano sempre più le dinamiche del mercato del lavoro. Le persone, in particolate i job seeker, possono mostrare il proprio profilo formativo e lavorativo sulle piattaforme 2.0, dando visibilità alle principali competenze. Anche social network generalisti come Facebook diventano importanti nel momento in cui l'utente inserisce l'Università o la scuola frequentate, comunicando le competenze teoriche di tipo tecnico-professionale in possesso (o che si presume debba possedere).

Ci sono poi social media più specializzati come LinkedIn in cui poter mettere anche i lavori svolti, le funzioni, il ruolo nell’organizzazione, diventando così una proxy dei saperi pratico-empirici.
Ma il Web 2.0 non è solo una 'vetrina': esso è soprattutto un luogo di scambio e condivisione, anche di esperienze lavorative. Blog e siti come www.esperienzedilavoro.it o www.lavoriamocisu.it diventano importanti punti di incontro virtuali tra lavoratori, che si scambiano opinioni ed esperienze su aziende in cui hanno lavorato, fatto lo stage o dove vorrebbero andare. Le stesse aziende devono dunque prestare attenzione e ricercare la coerenza tra i messaggi che comunicano sul mercato del lavoro e quanto risulta dalle esperienze dei soggetti che effettivamente vi hanno lavorato.

In quest'ottica, il Web è anche luogo dove trovare opportunità e proposte di lavoro concrete e informazioni su aziende con posizioni vacanti, attraverso due principali modalità. In primis, su LinkedIn è possibile per esempio trovare il contatto di un selezionatore di un'azienda o di una società di head hunting e sfruttarlo per proporre la propria candidatura. Ma sono sempre più anche i profili 2.0 aperti dalle stesse aziende, attraverso cui comunicare le opportunità di assunzione.

Anche le aziende possono dunque utilizzare il Web 2.0 per i processi di recruiting e selezione? Se sì, in che modo?

Certamente, anche le imprese hanno grandi opportunità da sfruttare. Da un lato, le aziende possono posizionarsi sulle piattaforme utilizzandole come 'vetrina' per fare employer branding, promuovendo la propria cultura aziendale, i propri valori e la propria immagine sul mercato e dunque anche su quello lavorativo. D'altra parte i social network vengono utilizzati come canali di ricerca di possibili candidati: il Web 2.0 diventa un grande database di CV. I direttori HR sono comunque consapevoli che, se internet rappresenta una grande possibilità, è anche vero che molte informazioni pubblicate online dalle persone in relazione alle proprie esperienze e competenze non sempre corrispondono alla realtà, magari semplicemente perché non aggiornate. Un recente studio1 ha comunque dimostrato l’attendibilità di questi dati forniti dagli individui, utili a misurare dimensioni come i tratti della personalità o la loro intelligenza, prevedendone la performance futura. Valutatori diversi, usando le stesse informazioni presenti sui social media, sono arrivati a trovare gli stessi tratti e le stesse caratteristiche, coerenti a quelli trovati utilizzando strumenti di assessment tradizionali.

Un altro argomento da considerare è la gestione e l'utilizzo di dati sensibili e/o protetti da privacy, che possono anche influire nel processo di selezione. Ci sono sfide da vincere sul piano etico e della riservatezza, tanto che alcune ricerche2 propongono alle organizzazioni di darsi linee guida in tal senso.
Ma i social media diventano anche interessanti strumenti interni al contesto organizzativo: per esempio la Deloitte ha recentemente chiesto ai propri dipendenti di creare video che descrivessero la vita lavorativa in azienda. Quelli più votati dagli altri lavoratori sono stati caricati su Youtube e utilizzati per presentazioni e career day.

Ma se le organizzazioni private cominciano a utilizzare gli strumenti 2.0 in modo efficace abbracciando il cambio di paradigma che sta alla base, non è sempre possibile fare gli stessi ragionamenti in relazione al settore pubblico. A tal proposito una recente rilevazione sui comuni italiani di medio-grandi dimensioni condotta da OPERA3, Research Unit dell’Università di Modena e Reggio Emilia operativa in progetti legati alle industrie creative e al Web 2.0, ha rilevato come la maggior parte delle PA sembri usare i nuovi strumenti per il semplice scambio di informazioni a due vie, dal comune ai cittadini oppure da questi al primo. Mentre le analisi riportavano la percezione delle amministrazioni delle potenzialità del Web come strumento di democrazia partecipativa, di fatto esso viene utilizzato dagli uffici di competenza e dal personale tecnico in maniera unilaterale e per gestire le stesse procedure routinarie, senza una logica di interazione multilaterale.

Questi risultati pongono una sfida culturale per le realtà analizzate: deve esserci complementarità tra scelte tecnologiche e organizzative, l’utilizzo innovativo del Web 2.0 non può avvenire senza processi di riorganizzazione interna e il reclutamento di figure specializzate. Su questo fronte, dall'analisi emerge l’importanza non tanto delle competenze tecnico-normative quanto piuttosto di quelle più soft, come le relazionali: capacità d’iniziativa, di collaborare in team, di gestire le interdipendenze interne.

Abbiamo parlato dei cambiamenti portati dal Web nei processi di selezione. E’ possibile pensare a un futuro in cui i processi di recruiting saranno interamente digitalizzati?

Per le persone, la gestione e la promozione della propria presenza online richiede obiettività e aggiornamento continuo. Proprio lo scostamento tra quello che un job seeker dice di essere e ciò che poi è realmente porta Manager e Direttori HR ad adottare un approccio più concreto. In tanti oggi concordano sul fatto che la valutazione di un candidato non si baserà mai esclusivamente sul suo profilo LinkedIn, Identified o qualche altra piattaforma 2.0. Le relazioni che si costruiscono nella realtà e il confronto diretto contano ancora molto.
]]>Wed, 14 Dec 2011 17:45:05 +0100Pubblicato in: Biblioteca, In Evidenza

Come sta cambiando l'organizzazione del giornalismo contemporaneo in seguito alla diffusione di Twitter e Facebook? Questo libro offre una riflessione approfondita sulle nuove sfide imposte dalla rivoluzione web 2.0.

TwitterFactor. Come i nuovi media cambiano la politica internazionale è un libro intelligente. L'autore – esperto di mass media, confitti e politica internazionale e docente alla Facoltà di Scienze Politiche di Forlì – propone un'analisi approfondita dei cambiamenti che il giornalismo sta affrontando con la diffusione di strumenti come Twitter e Facebook. Valeriani, in particolare, concentra le sue riflessioni sulla costruzione dell'informazione a partire dai cittadini, il significato di diplomazia e le diverse modalità con cui è narrata la politica internazionale. Uno degli obiettivi raggiunti è quello di dimostrare che, in questo paradigma, l'informazione è distribuita tra diversi soggetti e che il risultato nasce dalla loro interazione attraverso un modello partecipativo. Riflessione non banale perché partecipazione non significa solo produzione collettiva di contenuto, ma anche cambiamento radicale a livello organizzativo dell’industria giornalistica.
]]>Fri, 02 Dec 2011 18:44:01 +0100Pubblicato in: Monografici, Organisation

L'ascolto e il monitoraggio della rete sono il primo passo per poter sviluppare, all'interno delle imprese B2B, delle azioni volte allo sviluppo di una collaborazione virtuale e reale in grado di produrre nuovo business. La capacità che le imprese italiane hanno di adattarsi ai nuovi strumenti non è sempre alta e occorre pensare delle strategie soft che facilitino lo sviluppo di pratiche social. A partire dall'esistente.
]]>Tue, 29 Nov 2011 17:19:56 +0100Pubblicato in: Monografici

Nonostante i metodi sperimentali siano utilizzati proficuamente dai ricercatori in ambito economico-aziendale, le imprese sono spesso restie ad essere coinvolte direttamente in esperimenti. In questo articolo, riportiamo il caso di H-Farm, incubatore privato di start-up Internet-based, che nel Luglio 2010 ha deciso di divenire il teatro di molteplici esperimenti. Alla luce dell'esperienza di H-Farm, discutiamo le opportunità fornite dalla sperimentazione in azienda e le relative criticità.
]]>Thu, 17 Nov 2011 14:21:36 +0100